[일의 99%는 피드백이다] 피드백을 받는 것도 기술이다

피드백은 성장에 필요하다.

 

내가 보지 못한 행동을 다른 사람이 볼 수 있고, 내가 의도했던 것과 실제로 전달된 것의 차이를 확인할 수 있기 때문이다.

 

그런데 필요하다는 것을 아는 것과, 잘 받아들이는 것은 별개의 문제다. 내용이 틀렸다고 느낄 수도 있고, 말하는 사람이 마음에 들지 않을 수도 있다. 한 번의 지적이 나라는 사람 전체에 대한 평가처럼 느껴질 때도 있다.

 

일의 99%는 피드백이다는 피드백을 받는 사람의 입장에서 이 문제를 다룬다. 성장하고 싶은 마음과 지금의 모습 그대로 인정받고 싶은 마음이 피드백 앞에서 어떻게 충돌하는지 설명한다.

일의 99%는 피드백이다 | 더글러스 스톤 | 21세기북스 - 예스24

 

 

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피드백이 방해받는 원인

이 책은 피드백이 방해받는 원인을 크게 다음 세 가지로 본다.

 

진실 자극

• 그건 틀렸어
• 그건 도움이 되지 않아
• 나는 그렇지 않아

관계 자극

• 내가 그동안 너한테 어떻게 했는데?
• 네가 뭔데 그런 말을 해?
• 네가 문제야.

정체성 자극

• 내가 모든 걸 망쳤어.
• 난 망했어.
• 난 나쁜 사람이 아니야.
• 혹시 내가 나빠?

각 자극은 실제로 우리가 피드백을 들으면서 경험했을 법한 내용을 담고 있다.

이를 해결하기 위해, 이 책은 세 챕터에 걸쳐서, 각 문제를 해결하는 방법을 다룬다.

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1. 진실 자극 - 틀린 점을 찾기 전에, 의미부터 이해하기

피드백의 잘못된 점을 찾기는 쉽다

피드백에는 잘못된 부분이 들어 있을 수 있다.

책을 읽으며 정리한 오류의 종류만 해도 꽤 많다.

• 사실 자체가 틀렸을 수 있다.
• 같은 상황을 서로 다른 관점에서 보고 있을 수 있다.
• 이미 바뀐 행동을 과거의 모습으로 평가할 수 있다.
• 나를 잘 모르는 사람에게 들은 정보를 근거로 삼을 수 있다.
• 행동이 일어난 맥락을 놓칠 수 있다.
• 자신에게 맞는 방법이 나에게도 맞는다고 생각할 수 있다.
• 내용은 적절하지만 전달한 시점이 맞지 않을 수 있다.
• 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 없어 실제로 도움이 되지 않을 수 있다.

이 중 하나만 발견해도 피드백을 거절할 근거는 생긴다.

그런데 잘못된 부분을 찾는 데 집중하다가, 그 안에 있는 학습의 기회까지 버릴 수 있다.

 

그래서, 이 책은 상대방의 피드백에 집중하기 위해, 피드백을 다음과 같이 분류하라고 한다.

피드백의 종류 - 인정, 조언, 평가

책은 피드백을 세 종류로 구분한다.

• 인정: 내가 들인 노력과 기여를 알아주는 것
• 조언: 더 잘할 수 있도록 학습과 변화를 돕는 것
• 평가: 특정한 기준에 비춰 현재의 상태를 알려주는 것

인정은 내가 들인 노력과 기여를 알아주는 것이다.

어떤 상황에서 무엇을 했고, 그것이 어떤 도움이 됐는지 구체적으로 확인해주는 말이다. 상대방이 겪은 어려움을 이해하고, 그 사람의 기여가 필요했다는 것을 알려주는 것도 여기에 해당한다.

인정은 일을 계속할 동력과도 연결된다. 책에서도 인정과 업무 몰입의 관계를 다룬다.

부족한 부분만 들으면 무엇을 개선해야 하는지는 알 수 있을지 모른다. 하지만 내가 잘하고 있어서 계속 유지해야 할 행동까지 알기는 어렵다. 인정 역시 필요한 정보다.

 

조언은 학습과 성장, 변화를 돕는 것이다.

어떤 방법을 사용하면 더 나아질 수 있는지, 다음에는 무엇을 다르게 해볼 수 있는지 알려준다.

 

평가는 특정한 기준이나 다른 대상에 비춰 현재의 상태를 알려주는 것이다.

기대 수준을 충족했는지, 어느 정도의 성과를 냈는지, 어떤 위치에 있는지 확인하게 한다. 평가에 따라 보상이나 역할 같은 현실적인 결정이 뒤따를 수도 있다.

 

이 세 종류는 목적이 다르다.

나는 노력한 부분을 알아주길 바라는데 상대방은 개선점부터 말할 수 있다. 반대로 나는 구체적인 개선 방법을 원하는데 상대방은 잘했다는 말만 할 수도 있다.

피드백을 주고받는다는 사실만으로 같은 목적을 공유하고 있는 것은 아니다.

 

그래서 대화 전에 내가 무엇을 원하는지 확인할 필요가 있다.

• 이번에는 내 노력과 기여를 이해받고 싶은가?
• 다음에 더 잘할 방법을 알고 싶은가?
• 현재 수준을 기준에 비춰 확인하고 싶은가?

상대방이 어떤 피드백을 전달하고 있는지 인식하는 것만으로도 사람은 침착해진다.

그리고 이를 명확히 전달하는 것이 유효할 수 있다.

 

같은 표현 안에 서로 다른 의미가 들어 있다

“소통이 부족하다”는 말을 들었다고 생각해보자.

이 표현만으로는 무엇이 문제였는지 알기 어렵다.

진행 상황을 공유하지 않았다는 뜻일 수도 있고, 결정을 내리기 전에 의견을 묻지 않았다는 뜻일 수도 있다. 설명은 했지만 상대방이 필요한 내용을 이해하기 어려웠다는 뜻일 수도 있다.

주는 사람과 받는 사람이 같은 표현을 다르게 해석할 수 있는 것이다.

 

책에서 말하는 피드백의 라벨을 이해하려면, 그 안에 압축된 내용을 풀어봐야 한다.

이는 두 방향으로 질문할 수 있다.

• 과거: 어떤 상황과 행동을 보고 그런 판단을 했는가?
• 앞으로의 행동: 그래서 무엇을 바꾸길 기대하는가?

구체적인 사례와 기대 행동을 확인해야 피드백이 실행 가능한 정보가 된다.

“좀 더 적극적으로 해주세요”라는 말도 마찬가지다. 회의에서 의견을 더 말하라는 것인지, 문제가 보이면 먼저 제안하라는 것인지, 결정된 일을 더 빠르게 진행하라는 것인지 확인해야 한다.

 

나는 적극적이었다고 생각할 수 있다. 상대방도 자신이 기대한 행동이 부족했다고 생각할 수 있다.

이때는 각자가 사용하는 단어의 의미를 맞춰보는 과정이 필요하다.

경계 지도: 의도와 영향은 서로 다르다

나는 내 의도를 안다.

하지만 상대방은 내 의도를 직접 볼 수 없다. 상대방에게 보이는 것은 내가 한 행동이고, 그 행동이 자신에게 미친 영향이다.

반대로 나는 상대방이 어떤 영향을 받았는지 전부 알지 못한다.

 

이 관계를 정리하면 다음과 같다.

영역	내가 직접 알고 있는 것	대화로 확인해야 하는 것
내 의도	무엇을 하려고 했는가	상대방에게 어떻게 전달됐는가
내 행동	실제로 무엇을 했는가	상대방이 어떤 부분을 관찰했는가
상대방이 받은 영향	내가 예상한 영향	상대방이 실제로 겪은 영향
상대방의 해석	내가 추측한 의미	상대방이 어떤 판단을 했는가

 

특히, 이 책에서는 "행동에 대한 결과"에 대한 해석이 흥미로웠다.

여기선, 내가 제어할 수 있는 부분과, 상대방이 제어할 수 있는 부분을 이렇게 분리했다.

• 나
  • 나의 생각과 느낌
  • 나의 의도
• 상대방
  • 나의 행동
  • 내가 다른 사람들에게 미치는 영향
  • 다른 사람들이 들려주는 나에 관한 이야기

즉, 이 책은 행동이 타인에게 인식될 때 의미가 생긴다고 보고, 나의 행동을 타인의 책임 영역으로 분류한 것이다.

 

그래서 다음 질문이 필요하다.

• 어떤 상황에서 그렇게 느꼈는가?
• 그때 내가 한 행동은 무엇이었는가?
• 어떤 정보나 행동이 더 필요했는가?

내 행동은 내 책임이다. 그 행동이 만든 영향도 살펴봐야 한다.

다만 내가 어떤 의도로 행동했는지와, 상대방이 그 행동을 어떻게 받아들였는지는 구분해야 한다. 상대방의 해석을 내가 완전히 통제할 수는 없고, 상대방도 내 행동만으로 의도를 정확하게 알 수는 없다.

 

예를 들어, 일을 빠르게 진행하려고 혼자 결정을 내렸다고 해보자.

나는 지연을 줄이려는 의도가 있었지만, 상대방은 자신의 의견이 배제됐다고 느낄 수 있다. 내 의도를 설명할 필요가 있고, 상대방이 겪은 영향도 들어볼 필요가 있다.

 

좋은 의도가 있었다는 말만 반복하면 영향을 확인하기 어렵다. 반대로 불편한 영향을 받았다는 이유로 상대방의 의도까지 확정하면 대화가 더 어려워진다.

사각지대가 커지는 세 가지 이유

책에서는 서로의 사각지대가 커지는 과정을 다룬다.

 

첫 번째는 감정으로 상대방의 의도를 계산하는 것이다.

내가 무시당했다고 느끼면 상대방이 나를 무시하려 했다고 생각하기 쉽다. 하지만 내가 느낀 감정과 상대방이 가졌던 의도는 별도로 확인해야 한다.

 

두 번째는 상황과 성격을 다르게 해석하는 것이다.

내가 약속을 지키지 못했을 때는 당시의 상황을 떠올린다. 일이 몰렸거나, 필요한 정보가 늦게 왔거나, 예상하지 못한 문제가 있었을 수 있다.

그런데 다른 사람이 같은 행동을 하면 책임감이나 성격의 문제로 설명하기 쉽다.

서로 자신에게는 상황을 적용하고, 상대방에게는 성격을 적용하면 대화가 어긋난다.

 

세 번째는 영향과 의도를 혼동하는 것이다.

피드백을 받는 사람은 자신의 의도를 중심으로 설명하고, 주는 사람은 자신이 받은 영향을 중심으로 설명할 수 있다. 그러면 서로 다른 이야기를 하면서 상대방이 문제를 이해하지 못한다고 생각한다.

 

이 세 가지를 읽으며 남겨두고 싶었던 질문은 다음과 같다.

• 지금 확인된 행동은 무엇인가?
• 내가 추측하고 있는 의도는 무엇인가?
• 상대방이 실제로 받은 영향은 무엇인가?

내가 보는 나와 다른 사람이 보는 나의 차이는 불편할 수 있다. 그래도 그 차이를 확인해야 사각지대를 발견할 수 있다.

 

이 대목을 읽으며, 옳고 그름을 따지기 전에 서로 무엇을 보고 있었는지 확인하는 과정이 필요하다고 느꼈다.

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2. 관계 자극: 피드백과 사람을 어떻게 구분할 것인가

피드백 제공자에 대한 생각이 내용을 가린다

관계 자극에는 두 방향이 있다.

하나는 피드백을 주는 사람에 대해 내가 갖고 있는 생각이다.

• 이 사람은 해당 문제를 판단할 역량이 있는가?
• 이 사람의 판단을 신뢰할 수 있는가?
• 나에게 도움이 되려는 사람이라고 믿는가?
• 왜 하필 이 사람이 나를 평가하는가?

내용을 듣기 전에 말하는 사람에 대한 판단이 먼저 작동할 수 있다.

 

다른 하나는 그 사람이 나를 대하는 방식이다.

여기에는 인정, 자율성, 포용의 문제가 들어 있다.

• 내 노력과 기여를 존중하고 있는가?
• 내가 선택하고 결정할 영역을 인정하고 있는가?
• 지금의 나를 받아들이면서 변화를 도우려 하는가?

상대방이 내 행동을 개선하려는 것인지, 나라는 사람을 자신의 기준에 맞게 바꾸려는 것인지에 따라 받아들이는 느낌도 달라질 수 있다.

 

그래서 조언의 내용만 살펴봐서는 대화가 어려운 이유를 전부 설명하기 어렵다. 조언 뒤에 관계의 문제가 숨어 있을 수도 있다.

주제가 바뀌는 순간을 알아차리기

책에서 설명하는 스위치트래킹은 피드백 대화의 주제가 이동하는 현상이다.

처음에는 내 행동에 대한 이야기를 하고 있었는데, 어느 순간부터 상대방의 태도나 자격에 대한 이야기를 하게 된다.

“이번에는 진행 상황을 미리 공유했으면 좋겠어요.”
“그런데 당신도 지난번에 공유하지 않았잖아요.”

 

두 번째 말이 사실일 수 있다. 다뤄야 할 문제일 수도 있다.

다만 지금은 두 개의 주제가 생겼다.

• 이번에 내가 진행 상황을 공유한 방식
• 상대방이 이전에 진행 상황을 공유한 방식

이 둘을 구분하지 않으면 서로 자기 문제에 대한 답을 요구하면서 상대방의 문제에 답하게 된다.

 

관계 자극을 다룰 때 필요한 것은 주제를 분리하고, 지금 무엇을 이야기하고 있는지 명확히 표시하는 것이다.

이번 행동에 대한 피드백을 먼저 확인한 뒤 상대방의 행동을 이야기할 수도 있다. 관계의 불편함이 너무 커서 내용을 다루기 어렵다면, 그 문제부터 이야기하기로 합의할 수도 있다.

어느 쪽이든 지금 다루는 주제를 함께 알고 있어야 한다.

반복되는 문제를 시스템으로 보기

문제가 반복될 때는 각자의 행동뿐 아니라 두 사람이 함께 만들어내는 구조를 살펴볼 필요가 있다.

 

예를 들어, 한 사람은 정보를 충분히 모은 뒤 공유하려 하고, 다른 사람은 진행 중인 정보라도 빨리 공유받길 원할 수 있다.

앞의 사람은 아직 정리되지 않았다고 생각한다. 뒤의 사람은 자신이 계속 늦게 알게 된다고 생각한다.

여기서 누가 더 성실한 사람인지 판단하는 데 머무르면, 다음에도 같은 문제가 생길 수 있다.

 

시스템으로 보면 다른 질문을 할 수 있다.

• 어떤 시점에 어떤 정보를 공유해야 하는가?
• 서로의 행동이 어떤 반응을 만들고 있는가?
• 반복되는 문제에 내가 기여한 부분은 무엇인가?
• 어떤 절차를 바꾸면 두 사람 모두 움직이기 쉬워지는가?

이 관점에는 몇 가지 장점이 있다.

• 성격에 대한 추측보다 실제 상호작용을 더 정확하게 볼 수 있다.
• 한 사람에게 모든 책임을 넘기거나 내가 전부 떠안는 반응을 줄일 수 있다.
• 내가 바꿀 수 있는 부분을 구체적으로 찾을 수 있다.
• 같은 문제가 반복되는 이유를 건드리는 해결책을 만들 수 있다.

시스템으로 본다는 이유로 책임이 똑같다고 가정할 필요는 없다. 각자가 기여한 부분과 바꿀 수 있는 부분을 살펴보는 것이다.

 

또 하나 확인할 것은 이 문제가 특정한 사람과의 관계에서만 발생하는지다.

여러 사람에게 비슷한 피드백을 듣는다면 내 행동의 패턴을 더 살펴봐야 한다.

특정한 관계에서만 반복된다면 두 사람의 방식이 만나는 지점을 자세히 볼 필요가 있다.

세 걸음 뒤로 물러서기

책에서는 관계를 조금 더 넓게 보기 위해 세 걸음 뒤로 물러서게 한다.

 

첫 걸음은 두 사람이 교차하는 지점을 보는 것이다.

나는 어떤 방식으로 행동하고, 그 행동에 상대방은 어떻게 반응하는가. 상대방의 반응은 다시 내 행동을 어떻게 바꾸는가.

각자의 특성을 따로 설명하는 것과, 두 사람이 만났을 때 생기는 패턴을 설명하는 것은 다르다.

 

두 번째 걸음은 역할을 보는 것이다.

역할이 모호해서 생기는 문제도 있다.

누가 결정하고, 누가 실행하고, 누가 확인해야 하는지 불분명하면 서로 상대방이 해야 할 일을 하지 않았다고 생각할 수 있다. 조직이 바뀌거나 책임이 이동할 때 이런 혼란이 더 커질 수 있다.

역할이 명확하기 때문에 충돌하는 경우도 있다.

영업은 계약을 성사시키려 하고 법무는 위험을 줄이려 한다. PM은 출시 시점을 중요하게 보고 개발자는 안정성을 중요하게 볼 수 있다.

이 경우에는 역할 자체가 서로 다른 요구를 만든다. 상대방이 비협조적인 사람이라서 생긴 충돌인지, 역할 때문에 생긴 충돌인지 구분해야 한다.

 

세 번째 걸음은 큰 그림을 보는 것이다.

두 사람이 궁극적으로 만들려는 결과는 무엇인가.

각자의 주장만 보면 충돌하지만, 함께 달성해야 할 결과를 기준으로 보면 조정할 방법이 생길 수 있다. 출시 시점과 안정성을 함께 다루기 위해 범위를 줄이거나, 단계적으로 공개하거나, 반드시 확인해야 할 위험을 먼저 정할 수도 있다.

나도 의견이 부딪힐 때 상대방의 성격을 설명하기 전에 역할과 공동의 목적을 한 번 더 확인하고 싶다.

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3. 정체성 자극: 피드백을 실제 크기로 바라보기

같은 말을 다르게 받아들이는 이유

같은 피드백을 받아도 사람마다 반응의 크기와 회복 속도가 다르다.

누군가는 금방 다음 행동으로 넘어가고, 누군가는 같은 말을 오래 떠올린다. 긍정적인 피드백을 오래 유지하는 사람도 있고, 칭찬은 금방 잊으면서 부정적인 말은 오래 기억하는 사람도 있다.

 

책은 이런 차이를 기질과 뇌의 작용에 연결해 설명한다.

감정 반응과 조절에는 편도체와 전전두피질 등의 상호작용이 관여한다. 리처드 데이비드슨도 자신의 연구를 설명하며 전전두피질의 활동 차이와 부정적인 사건에서 회복하는 속도의 관계를 이야기한다.

관련 인터뷰

 

 

내가 받아들인 핵심은 사람마다 출발점이 다르다는 것이다.

 

다른 사람이 쉽게 넘기는 말을 내가 오래 생각한다고 해서, 의지의 문제로만 설명할 수는 없다.

반대로 반응이 다르다는 사실이 앞으로의 대응까지 결정하는 것은 아니다.

 

부정적인 감정에서 벗어나기 위해 다른 활동으로 주의를 옮기거나, 긍정적인 경험을 다시 떠올려 그 감정을 유지하는 방법을 시도할 수 있다. 내 반응을 알고 학습한 절차를 사용하는 것도 여기에 해당한다.

내가 얼마나 크게 반응하는지와, 그 이후에 어떻게 대응할지는 각각 살펴볼 수 있다.

감정은 피드백의 크기를 바꾼다

피드백은 특정한 행동을 다뤘는데, 생각은 훨씬 넓어질 수 있다.

이번 설명이 부족했다는 말을 듣고, 나는 설명을 못하는 사람이라고 생각한다. 이어서 다른 일도 잘하지 못했고 앞으로도 비슷할 것이라고 생각할 수 있다.

감정이 피드백을 과거, 현재, 미래로 확장하는 것이다.

 

과거에서는 관련된 기억을 선택적으로 검색한다.

지금의 감정과 맞는 실패 경험이 계속 떠오른다. 책에서 말하는 구글 편향처럼, 머릿속 검색어에 맞는 결과만 모으게 되는 것이다.

 

현재에서는 하나의 문제를 모든 문제로 확대한다.

특정한 결과가 부족했다는 말이 나의 능력 전체에 대한 평가가 된다. 상대방의 의도까지 추측하면서 나를 싫어하거나 믿지 않는다는 이야기로 커질 수도 있다.

 

미래에서는 지금의 상태가 계속될 것처럼 생각한다.

아직 일어나지 않은 결과를 이미 일어난 것처럼 걱정한다. 한 가지 걱정이 다른 걱정을 부르고, 그 이야기가 눈덩이처럼 커진다.

이 과정을 읽으며 실제 피드백과 내가 만든 이야기를 구분하는 일이 필요하다고 느꼈다.

먼저 내 피드백 발자국을 알아두기

피드백을 받았을 때 내가 자주 보이는 반응이 있다.

바로 반박할 수도 있고, 상대방의 문제를 찾을 수도 있다. 필요 이상으로 사과하거나, 말을 멈추거나, 겉으로는 동의하면서 혼자 오래 생각할 수도 있다.

이런 반복되는 반응을 알아두면 다음 상황을 준비할 수 있다.

• 나는 어떤 종류의 말을 특히 힘들어하는가?
• 피드백을 받은 직후에는 어떤 행동을 하는가?
• 시간이 지나면 해석이 어떻게 달라지는가?
• 어떤 상황에서 평소보다 더 크게 반응하는가?

중요한 평가나 대화가 예정돼 있다면, 불편한 말을 들을 가능성도 미리 생각해볼 수 있다. 실제로 들었을 때 사용할 질문이나 잠시 멈추는 방법을 준비해두는 것이다.

그리고 대화 중에 내 반응을 알아차릴 필요가 있다.

지금 내가 내용을 이해하고 있는지, 반박할 근거만 찾고 있는지, 나 전체에 대한 판단으로 확대하고 있는지 살펴보는 것이다.

감정, 이야기, 실제 피드백을 분리하기

왜곡을 줄이기 위한 기본 질문은 세 가지다.

• 나는 지금 어떻게 느끼는가?
• 나는 이 일에 대해 어떤 이야기를 하고 있는가?
• 실제로 받은 피드백은 무엇인가?

예를 들어, 설명이 부족하다는 말을 들었다면 다음처럼 구분해볼 수 있다.

구분	내용
감정	당황스럽고, 속상하고, 불안하다
내가 만든 이야기	상대방은 내 능력을 믿지 않는다. 앞으로도 잘하지 못할 것이다
실제 피드백	이번 설명에서 상대방이 필요했던 정보가 충분히 전달되지 않았다

 

감정은 내가 느낀 것이다.

이야기는 그 감정 속에서 내가 만들어낸 해석이다.

실제 피드백은 확인해야 할 상황과 행동을 담고 있다.

이 셋을 나누면 지금 해결할 문제의 범위를 조금 더 정확하게 볼 수 있다.

피드백이 다루지 않은 것까지 구분하기

피드백의 범위를 확인할 때는 그것이 무엇에 관한 말인지와 함께, 무엇에 관한 말이 아닌지도 살펴볼 수 있다.

지금 확인할 문제	여기까지 확대할 근거는 없다
특정한 사람이 나와의 관계를 이어가고 싶은가	나는 사랑받을 수 없는 사람인가
현재 논문을 충분히 발표하고 있는가	임상의, 동료, 팀원으로서의 가치까지 모두 부족한가
첫 번째 영상의 완성도가 기대에 미쳤는가	앞으로도 좋은 영상을 만들 수 없는가
저녁에 아이들에게 충분히 인내심 있게 행동했는가	아이들이 나의 사랑을 모르거나, 나는 언제나 인내심 없는 사람인가

 

현재의 문제를 축소할 필요는 없다. 설명이 부족했다면 보완해야 하고, 누군가에게 영향을 줬다면 확인해야 한다.

동시에 그 문제에서 확인되지 않은 의미를 덧붙일 필요도 없다.

특정한 행동을 고치는 데 필요한 정보와, 나의 가치 전체에 대한 이야기는 범위가 다르다.

미래를 과장하지 않고, 관점을 바꾸기

미래의 결과도 실제보다 커질 수 있다.

일어날 수 있는 일을 이미 확정된 일처럼 걱정할 수 있고, 일이 잘못됐을 때 내가 대응하거나 회복할 가능성은 작게 볼 수 있다.

그래서 현재 알고 있는 사실, 가능한 결과, 아직 모르는 부분을 나눠볼 필요가 있다.

관점을 바꾸는 방법도 있다.

• 같은 피드백을 다른 사람이 받았다고 생각해본다.
• 내가 그 사람을 바라보는 관찰자라면 어떤 말을 할지 생각해본다.
• 시간이 충분히 지난 뒤 이 일을 돌아본다고 가정해본다.
• 상황의 우스운 부분을 찾아 조금 거리를 두고 바라본다.

내 문제를 다룰 때는 심각하게 느껴지는 해석이, 다른 사람의 문제를 볼 때는 과도하게 느껴질 수 있다.

유머도 그 거리를 만드는 방법이 될 수 있다. 문제를 외면하기 위해서가 아니라, 같은 감정 속에서 같은 이야기만 반복하는 상태를 바꿔보는 것이다.

 

상대방의 관점은 상대방의 몫이라는 점도 기억할 필요가 있다.

상대방이 가진 정보와 경험, 기대를 이해하려고 노력할 수 있다. 하지만 그 사람의 관점 하나가 나에 대한 모든 사실을 결정하지는 않는다. 피드백을 준 사람도 제한된 정보 속에서 말하고 있다는 점을 생각하면, 그 사람을 바라보는 태도도 조금 달라질 수 있다.

정체성을 하나의 표현으로 고정하지 않기

나는 이성적인 사람이다.

나는 강한 사람이다.

나는 좋은 사람이다.

이런 표현은 나를 설명하기 쉽다. 그런데 그 표현과 맞지 않는 피드백을 들으면 정체성 전체가 흔들릴 수 있다.

피드백이 내 정체성에 이의를 제기하면 나 자신에 대한 나의 이야기가 무너진다.

 

나는 좋은 사람이라고 생각했는데 누군가에게 불편한 영향을 줬다는 말을 듣는다. 그러면 그 피드백을 거부하거나, 내가 좋은 사람이 아니라는 결론으로 넘어갈 수 있다.

책은 정체성의 복잡함을 받아들이게 한다.

• 나도 실수를 한다.
• 내 의도에는 여러 동기가 섞여 있을 수 있다.
• 내가 의도하지 않은 영향을 만들 수 있다.
• 어떤 문제에는 내가 기여한 부분이 있을 수 있다.

이 사실을 받아들여야 구체적인 행동을 살펴보기 쉬워진다.

 

상대방에게 싫었던 행동도 모든 조건이 같았다면 나에게서 나타날 수 있다고 생각해볼 수 있다. 이런 태도는 상대방의 행동을 이해하는 데도 도움이 된다.

 

완벽해지면 부정적인 피드백을 받지 않을 것이라는 기대도 내려놓을 필요가 있다.

서로의 관점과 기대가 다른 이상, 잘하려고 노력해도 피드백은 계속 생길 수 있다.

정체성을 유연하게 유지하면 새로운 정보를 바탕으로 나에 대한 설명을 수정할 수 있다.

고정형 사고방식과 성장형 사고방식

책에서 설명하는 사고방식의 차이는 퍼즐을 푸는 상황으로 시뮬레이션 할 수 있다.

 

고정형 사고방식에서는 퍼즐을 푸는 시간이 내 능력을 증명하거나 평가받는 시간이 된다.

잘 풀면 능력이 있다는 증거이고, 못 풀면 부족하다는 증거가 된다. 계속 어려움을 겪으면 내 부족함을 드러내느니 그만두고 싶어질 수 있다.

 

성장형 사고방식에서는 퍼즐을 푸는 시간을 배우는 과정으로 볼 수 있다.

지금 풀지 못한 문제는 무엇을 더 배워야 하는지 알려준다. 결과를 확인하면서도 다음에 사용할 방법에 관심을 가질 수 있다.

이 차이를 질문별로 정리하면 다음과 같다.

 

질문	고정형 사고방식	성장형 사고방식
나는 누구인가	이미 정해진 특성을 가진 사람	배우며 변화할 수 있는 사람
나는 바뀔 수 있는가	노력해도 근본적인 능력은 크게 달라지지 않는다	연습과 경험을 통해 역량을 발전시킬 수 있다
목표는 무엇인가	성공하고 능력을 증명하기	배우고 이해하며 역량을 넓히기
언제 능력이 있다고 느끼는가	완벽히 해내거나 다른 사람보다 잘할 때	어려운 문제를 고민하다 이해하기 시작할 때
도전 과제를 어떻게 보는가	부족함이 드러날 수 있는 위협	배우고 발전할 수 있는 기회
어떤 환경을 선호하는가	익숙하고 잘할 수 있는 범위	현재의 역량을 조금 넘어서는 과제도 시도할 수 있는 환경

 

나는 이 내용을 모든 특성이 원하는 만큼 바뀐다는 주장으로 받아들이지는 않았다.

내가 지금 가진 수준만으로 앞으로의 가능성까지 확정하지 않는 태도로 이해했다.

리더십, 자신감, 협력, 창의력, 자기인식 같은 자질도 경험과 연습의 대상으로 볼 수 있다.

 

이 차이는 자기 자신을 바라보는 방식에도 영향을 준다.

능력을 증명해야 한다고 생각하면 부족한 정보를 외면하기 쉽다. 배워야 한다고 생각하면 현재 부족한 부분을 조금 더 정확히 확인할 여지가 생긴다.

 

피드백을 듣는 태도도 달라진다.

맞혔는지 틀렸는지만 확인할 수도 있고, 왜 그런 결과가 나왔으며 다음에는 어떻게 해야 하는지 들을 수도 있다. 부족함을 발견했을 때 이후의 행동이 달라지고, 그 행동이 다시 결과에 영향을 준다.

성장형 정체성을 기르는 세 가지 방법

첫 번째는 평가 안에서 조언을 찾는 것이다.

평가를 받았다는 사실에 머무르지 않고, 다음에 무엇을 개선할 수 있는지 확인한다.

 

두 번째는 사정, 결과, 판단을 분리하는 것이다.

• 사정: 현재 상태나 성과가 기준에 비춰 어느 정도인가
• 결과: 그 평가에 따라 어떤 현실적인 결정이 내려지는가
• 판단: 그 상태와 결과에 대해 어떤 이야기를 붙이고 있는가

기대 수준을 충족하지 못했다는 평가와, 그 평가에 따라 역할이 달라진다는 결과는 확인해야 한다.

그렇다고 앞으로도 잘하지 못할 사람이라는 이야기까지 함께 받아들일 필요는 없다.

 

세 번째는 두 번째 점수를 매기는 것이다.

첫 번째 점수는 내가 받은 평가다. 두 번째 점수는 그 평가에 어떻게 대응했는지에 대한 점수다.

결과가 좋지 않았더라도 질문을 잘할 수 있고, 내가 기여한 부분을 확인할 수 있으며, 다음 행동을 바꿀 수 있다.

상대방이 매긴 점수의 타당성을 검토하는 것과 함께, 이후의 내 대응도 평가해볼 수 있다.

이미 나온 결과를 바꿀 수 없는 상황에서도 내가 할 일이 남아 있다는 점이 좋았다.

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4. 성공적인 대화의 기술

모든 피드백을 받아들일 필요는 없다

피드백을 잘 받는다는 것은 모든 조언에 동의하는 것과 다르다.

내용을 이해한 뒤에도 사실이 틀렸다고 판단할 수 있다. 상대방과 기준이 다를 수도 있고, 그 조언을 적용하는 데 드는 비용이 너무 클 수도 있다.

받아들일 부분을 선택하고, 보류할 부분과 경계를 정할 수 있다.

경계에도 여러 수준이 있다.

• 내용을 검토하되 조언을 따르지 않을 수 있다.
• 지금은 특정한 주제에 대한 피드백을 받지 않겠다고 말할 수 있다.
• 관계를 침해하는 방식의 피드백에는 중단을 요구할 수 있다.

이때도 가능한 한 범위를 구체적으로 표현하는 편이 도움이 된다.

어떤 내용에 동의하지 않는지, 언제 다시 이야기할 수 있는지, 어떤 방식은 받아들이기 어려운지 알려주는 것이다.

피드백 안에서 배울 부분을 찾는 노력과 내 경계를 지키는 노력은 함께 할 수 있다.

Open: 대화의 문을 열기

대화를 시작할 때는 목적과 기대 결과를 맞춰야 한다.

• 어떤 주제를 다룰 것인가?
• 인정, 조언, 평가 중 무엇이 필요한가?
• 대화가 끝났을 때 무엇을 알거나 결정하고 싶은가?

평가와 조언을 모두 다뤄야 한다면, 평가를 먼저 확인하는 편이 도움이 될 수 있다.

현재 어떤 평가를 받았고 어떤 결과가 따르는지 궁금한 상태에서는 개선 조언에 집중하기 어렵기 때문이다. 평가를 확인한 뒤 다음 행동을 이야기하면 대화의 목적이 더 분명해진다.

한 번의 대화에서 다룰 범위도 정할 필요가 있다.

이전의 모든 불만과 앞으로의 모든 기대를 한꺼번에 다루려고 하면, 중요한 문제 하나에도 충분히 집중하기 어렵다.

Body: 대화의 중심을 운영하기

대화 중에는 경청, 내 관점의 설명, 흐름 조정, 공동의 문제 해결이 필요하다.

상대방의 말을 듣는 동안에는 어떤 상황을 보고 어떤 기준을 적용했는지 확인한다. 내 관점을 설명할 때는 당시의 맥락과 의도, 필요한 정보를 말한다.

상대방을 이해하는 일과 내 차이를 설명하는 일을 번갈아 수행하는 것이다.

 

대화가 다른 주제로 이동했다면 새로 생긴 쟁점을 확인하고, 어느 주제를 먼저 다룰지 정할 수 있다.

전체 대본을 완벽하게 준비하기보다 전환점을 알아차리는 일이 중요하다고 느꼈다.

• 지금은 상대방을 더 이해해야 하는가?
• 내 관점을 설명할 시점인가?
• 대화의 주제가 바뀌었는가?
• 해결책을 정할 만큼 문제가 구체화됐는가?

이 질문들이 있으면 대화 중에도 목적을 다시 확인할 수 있다.

Close: 실행 약속으로 닫기

대화가 끝났을 때 무엇을 하기로 했는지 남겨야 한다.

• 어떤 행동을 바꿔볼 것인가?
• 언제까지 시도할 것인가?
• 상대방은 어떤 변화를 기대하는가?
• 무엇을 보면 효과가 있었다고 판단할 것인가?
• 언제 다시 확인할 것인가?

이해했다는 말과 실제 변화는 다르다.

다음 행동과 확인 시점을 정해야 피드백이 일하는 방식에 연결된다. 당장 합의되지 않은 부분이 있다면 무엇이 남았는지도 확인할 필요가 있다.

공적인 대화를 준비할 때 확인할 다섯 가지

회의나 공식적인 피드백 대화를 준비할 때 확인할 내용을 다섯 가지로 정리했다.

1. 대화를 충분히 계획하기

전달하려는 메시지와 구체적인 사례를 준비한다. 예상되는 질문과 감정적 반응도 생각해본다. 상대방이 이해하고 행동으로 옮길 수 있도록 어떤 순서로 설명할지 정한다.

2. 목적과 범위를 먼저 합의하기

이번 대화에서 평가를 확인할지, 개선 방법을 찾을지, 서로의 어려움을 이해할지 정한다. 여러 목적이 있다면 순서를 구분하고, 끝났을 때의 성공 기준을 맞춘다.

3. 구체적인 행동과 영향을 다루기

어떤 상황에서 무엇을 했고 어떤 영향이 있었는지 설명한다. 성격과 의도를 단정하면 실제로 바꿀 행동이 흐려질 수 있다.

4. 서로의 관점을 정보로 다루기

내 관점에도 보지 못한 부분이 있을 수 있다. 질문으로 상대방의 맥락과 기준을 확인하고, 이해한 뒤 내가 다르게 보는 부분을 설명한다.

5. 실행 가능한 약속으로 연결하기

가장 중요한 변화부터 정한다. 구체적인 행동이나 작은 실험으로 만들고, 다음 대화에서 무엇을 확인할지 남긴다.

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5. 조직에서 피드백을 작동시키는 방법

완벽한 피드백 시스템을 기다리기 어렵다

조직의 피드백에는 오류와 편향이 들어갈 수 있다.

평가 기준이 있어도 모든 상황을 담을 수는 없다. 평가하는 사람이 가진 정보도 다르고, 같은 행동을 해석하는 방식도 다르다.

 

그래서 시스템을 개선하는 일과, 불완전한 시스템 안에서 배우는 일이 함께 필요하다.

개인의 문제를 설명하는 데서 끝내지 않고, 반복되는 패턴을 살펴봐야 한다. 어떤 정보가 빠지는지, 어떤 역할 사이에서 충돌이 생기는지, 평가와 조언이 어떤 방식으로 섞이는지 확인할 수 있다.

피드백을 통해 다음 행동을 바꿀 수 있는 구조인지도 봐야 한다.

한 번에 하나씩 바꾸기

개선점이 많다고 해서 한꺼번에 모두 바꾸기는 어렵다.

피드백을 요청할 때도 “전반적으로 어떤가요?”보다 가장 중요한 한 가지를 물을 수 있다.

• 지금 내가 하는 행동 중 일을 어렵게 만드는 한 가지는 무엇인가?
• 다음에 가장 먼저 바꾸면 좋을 부분은 무엇인가?
• 이 일을 더 잘하려면 어떤 행동부터 연습해야 하는가?

변화를 작게 나누면 실행하고 확인하기 쉬워진다.

여러 가지를 동시에 바꾸면 무엇이 효과를 냈는지도 알기 어렵다. 하나씩 시도하면 조언과 결과의 관계를 더 자세히 볼 수 있다.

작은 실험으로 조언을 검증하기

조언이 효과가 있을지 확신이 서지 않을 때는 작은 범위에서 시험해볼 수 있다.

모든 업무와 상황에 즉시 적용할 필요는 없다. 일부 상황에서, 일정 기간 동안 적용해보는 Some-and-Sometimes 방식으로 시작할 수 있다.

 

예를 들어 진행 상황을 더 자주 공유하라는 조언을 받았다면, 모든 일을 매일 보고하기 전에 일정 변경 가능성이 큰 업무에서 먼저 시도해볼 수 있다.

그다음에는 효과를 확인한다.

• 필요한 정보를 더 일찍 전달했는가?
• 서로의 판단이 빨라졌는가?
• 공유에 드는 부담은 감당할 만했는가?
• 어떤 상황에서는 효과가 있었고, 어떤 상황에서는 적었는가?

조언을 실제 상황에서 확인하면 받아들일 범위도 더 구체적으로 정할 수 있다.

J 곡선을 견디기

새로운 행동을 시작하면 처음에는 더 서툴 수 있다.

익숙한 방법을 바꾸면서 속도가 느려지거나, 의식적으로 행동하느라 자연스럽지 않을 수 있다. 책에서 설명하는 J 곡선처럼 변화 초기에 결과가 잠시 나빠질 수도 있다.

초반의 불편함만으로 바로 실패했다고 판단하면, 익숙해질 기회를 갖기 어렵다.

 

그래서 시도 기간을 정하고 기록을 남길 필요가 있다. 무엇을 바꿨고, 어떤 어려움이 있었으며, 어떤 부분이 나아졌는지 확인하는 것이다.

필요하다면 계속 시도할 수 있도록 점검 일정이나 함께 확인할 사람을 정할 수도 있다.

물론 오래 했다는 사실만으로 효과가 증명되는 것은 아니다. 처음의 서툶을 견디면서도 실제 변화가 생기는지는 살펴봐야 한다.

코치를 코칭하기

피드백을 주는 사람도 내가 어떤 도움을 필요로 하는지 모를 수 있다.

그 사람이 더 좋은 조언을 할 수 있도록 나의 상황과 선호를 알려줄 수 있다.

• 어떤 사례가 도움이 됐는가?
• 어떤 표현은 의미를 이해하기 어려웠는가?
• 어느 시점에 피드백을 받으면 적용하기 쉬운가?
• 현재는 평가와 조언 중 무엇이 더 필요한가?
• 어떤 방식으로 함께 확인하면 좋겠는가?

무엇이 왜 도움이 되는지 알려주면 이후의 대화도 달라질 수 있다.

역할과 기대, 선호하는 방식, 신뢰의 수준을 서로 확인하는 과정이다. 상대방이 내게 맞는 방법을 알아서 추측하길 기다리는 대신, 더 나은 피드백 관계를 함께 조정할 수 있다.

Push에서 Pull로

피드백을 제공하는 사람이 계속 밀어 넣는 방식만으로는 학습을 만들기 어렵다.

받는 사람이 필요한 정보를 요청하는 문화도 필요하다.

모르는 부분을 드러내고, 다른 사람의 관점을 물어보고, 가장 중요한 개선점 하나를 요청하는 것이다. 이미 답을 알고 있다는 태도를 내려놓아야 새로운 정보도 들어올 수 있다.

 

특정한 관계 안에서 대화가 계속 막힌다면 제3자의 관점을 활용할 수도 있다. 내가 놓친 행동이나 두 사람 사이의 패턴을 확인하는 데 도움이 될 수 있다.

조직에서 피드백이 얼마나 자주 오가는지와 함께, 구성원이 어떤 질문을 편하게 할 수 있는지도 중요하게 보고 싶다.

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책을 읽고 남겨두고 싶은 것

이 책은 피드백을 들은 뒤의 과정을 꽤 세밀하게 다룬다.

어떤 종류의 피드백인지 구분하고, 상대방이 본 상황을 이해하고, 관계의 문제를 따로 다루고, 내가 만들어낸 이야기를 실제 피드백과 나눈다. 그다음에는 받아들일 범위와 다음 행동을 정한다.

 

이 절차를 매번 완벽하게 수행하기는 어려울 것 같다. 실제 대화에서는 생각보다 빠르게 감정이 생기고, 어떤 자극에 반응했는지 나중에야 알 수도 있다.

 

그래도 반복해서 확인할 질문은 생겼다.

• 나는 지금 어떤 피드백을 필요로 하는가?
• 상대방은 무엇을 보고 이 말을 했는가?
• 내가 추측한 의도와 확인된 행동을 구분했는가?
• 내용과 관계의 문제가 섞여 있지는 않은가?
• 실제 피드백보다 더 큰 이야기를 만들고 있지는 않은가?
• 이번에는 어떤 행동 한 가지를 시도해볼 수 있는가?
• 그 피드백에 대응한 나의 방식에는 어떤 점수를 줄 수 있는가?

나는 우선 피드백을 받은 뒤의 반응을 기록해보고 싶다.

 

들은 말, 처음 든 감정, 내가 붙인 해석, 시간이 지나 확인한 사실, 이후에 바꾼 행동을 나눠 적어보면 반복되는 패턴이 보일 것 같다.

다음에 불편한 피드백을 들었을 때는 어떤 상황을 보고 한 말인지 먼저 물어보고 싶다. 그 답을 들은 뒤, 내가 설명할 부분과 바꿔볼 부분을 정하는 연습부터 시작해보려 한다.